El conocimiento común y su transferencia

Nancy Dixon (Dixon, 2001) trabaja sobre un tema muy visto: las implicancias del conocimiento común como un activo (intangible) de las organizaciones que no sólo debe ser creado -sino además- fortalecido.

La autora distingue este tipo de conocimiento como aquel que surge de la experiencia diaria en una organización, diferente de aquel que se encuentra en base de datos, libros, protocolos de procedimientos, etc. Alude a un "como hacer" determinadas tareas y su valor radica en que justamente no está disponible para los competidores.

Una idea interesante radica en que la nomenclatura "común" no debe ser confundida con atributos superficiales del conocimiento, sino más bien a aspectos compartidos colectivamente por la comunidad que los utiliza. Por este mismo motivo ese conocimiento puede ser adecuado a situaciones específicas dentro de la organización.

Dixon plantea una serie de preguntas acerca del modo en que este conocimiento circula, y define 5 tipos de transferencias:

• En Serie: un equipo realiza una tarea y luego la repite en otro contexto


• Cercana: un equipo transfiere conocimientos a otro que hace un trabajo similar en un contexto similar, pero en una localidad diferente.


• Lejana: dos equipos intercambian conocimientos básicamente tácitos acerca de tareas no rutinarias que afectan a una parte específica de la operación.
  
• Estratégica: conocimientos muy complejos referidos a cuestiones generales del negocio o a grandes partes del sistema deben ser transferidos entre dos equipos que pueden estar separados tanto geográfica como temporalmente.
  
• Experta:se requiere compartir un conocimiento explícito sobre una tarea que se realiza con poca frecuencia.
  

No está demás aclarar, que si bien la autora diferenció las transferencias en estas 5 tipologías, determinadas situaciones en las empresas condensan -la mayor parte de las veces- una combinación de ellas.

Imagen: icmab.es

La experiencia tutorial como instancia de aprendizaje mutuo

David Pease (Pease, 2009) retoma a partir de relatos personales, la vieja y conocida dupla Tutor-Aprendiz y redefine la relación en términos de "Tutorial Contemporáneo" como aquel vínculo que puede ser formal e informal pero que indefectiblemente será una experiencia educacional-afectiva que tendrá objetivos, metas, roles compartidos y por sobre todas las cosas visión de futuro. El tutor será guía, facilitador del aprendizaje.

Para que la relación sea efectiva el tutor deberá desarrollar características que les son propias, a saber:

• Confianza mutua, ésta garantizará el diálogo objetivo, sin prejuicios. Fallar será una oportunidad más para aprender.


• Espíritu desafiante, estimulando al aprendiz para garantizar nuevas oportunidades y retos.


• Retroalimentación significativa: Este punto me pareció central: pautar de entrada el modelo de retroalimentación de modo tal que sea un instrumento útil para el aprendizaje. El autor señala especialmente la necesidad de que el tutor sea empático al momento de comunicar el feed-back.


• Alternativas de oferta, tendientes a expandir puntos de vista e identificar las consecuencias de cada uno de ellos, abriendo el abanico de oportunidades.


• Reflexión: La relación tutorial efectiva ayudará al aprendiz a reflexionar sobre sus experiencias anteriores y lecciones aprendidas, para la toma adecuada de desiciones.

Además el modelo tutorial estará orientado a desarrollar:

• Planes de acción, que deberán ser previamente estructurados en conjunto a través del diálogo


• Objetividad: Entendí este punto como un factor de Abstinencia (en sentido terapéutico), donde el tutor motiva e inspira al aprendiz hacia el cumplimiento de sus sueños, pero siempre tomando distancia, cuidando que sea por sí mismo.

La relación tutorial, entendida como un desarrollo que provee una experiencia holística, (en un marco a corto plazo, con un comienzo, desarrollo y fin) pareciera tener elementos comunes con el coaching ontológico. Uds. ¿qué opinan?

Imagen: unacar.mx

Programa de Profesionales Digitales

Copio link de noticias sobre programa de Profesionales Digitales.

http://www.cibersur.com/esociedad/002599/profesionales/digitales/presente/ficod/2009

Los seis mitos sobre las Redes Sociales.

En este artículo, los autores (Cross, Noria y Parker, 2002) ayudan a dilucidar la importancia que tiene el hecho de que los gerentes no sólo comprendan las redes sociales dentro de las organizaciones que dirigen, sino que además puedan intervenirlas eficazmente con fines estratégicos y operativos. Para ello facilitan algunas pistas a tener en cuenta (Cómo leer una red social y Pequeña guía de análisis de redes sociales)

Además, definen 6 mitos usuales compartidos por los ejecutivos que impiden un adecuado diagnóstico de las mismas:

1. Mito 1: Para construir mejores redes, tenemos que comunicarnos más: Esto no es verdad, ya que el factor central está en focalizarse en "quien sabe que". Más comunicación no siempre es sinónimo de intercambios de calidad, la cuestión es buscar el consejo experto sobre un tema. Lo que hay que saber es "quien tiene esa expertise".
   


2. Mito 2: Todos deberían estar conectados con todos: Esto no es verdad porque un aumento indiscriminado de conectividad puede convertirse en un verdadero problema. Este ítem está intimamente ligado al anterior, en el sentido de que una conexión es útil en la medida en que es estratégica. Para una correcta manipulación de las redes en este sentido proponen definir adecuadamente las coyunturas críticas dentro de la organización.



3. Mito 3: No podemos hacer mucho para ayudar a las redes informales: Esto no es verdad ya que es posible que las redes puedan ser auxiliadas cambiando el contexto organizativo. Para ello proponen estrategias encaradas desde 4 áreas específicas, tendientes a tomar acciones que promuevan las prácticas colaborativas.
   


4. Mito 4: La forma en que las personas encajan en las redes es un tema de personalidad (el cual no puede ser cambiado) Esto no forma parte de la realidad ya que los patrones de redes, son un producto de conductas intencionales que pueden ser enseñadas y alentadas.
   


5. Mito 5: Las personas fundamentales que se hayan transormado en cuellos de botella deberían hacerse más accesibles. Lo que en realidad sucede es que en lugar de hacerse más accesibles deberían transferir a otros integrantes de la red la carga relativa a la provisión de datos y la toma de desiciones. Esto implica reubicar dominios de la información y cambiar los derechos de desición. Este punto creo que es crítico, ya que como he trabajado en otro sector de este blog, cuestiones ligadas a la gestión del conocimiento están más bien ligadas a la gestión de los egos (Tasaka, H.) No es fácil convencer a aquellos que ocupan estos lugares a cambiar estas conductas, ya que la mayoría de las veces está asociado a una merma en el poder.



6. Mito 6: Ya se lo que ocurre en mi red. La realidad muestra que aquellos más convencidos en afirmar que saben como son sus redes son generalmente los que están frecuentemente más alejados del trabajo diario que genera la estructura informal de la organización. Creo que en este mito se juegan similares características gerenciales que en el mito anterior.

Imagen: onetomarket.es

Un problema es una oportunidad de Aprendizaje. Entrevista a Antonio Rubio

Les copio el link de una breve pero clara entrevista realizada a Antonio Rubio. En ella rescata el papel fundamental del concepto de Resiliencia y del trabajo sobre los aspectos emocionales como variable imprescindible para el aprendizaje dentro de las organizaciones.

Saludos!

http://www.elpais.com/articulo/carreras/capital/humano/problema/oportunidad/aprendizaje/elpepueconeg/20091025elpnegser_4/Tes

Comunidades de Práctica. Wenguer, McDermontt y Snyder

Las Comunidades de Práctica (CP), término definido inicialmente por Etienne Wenger (2001) refiere -en primer lugar- a grupos sociales que son instituidos con el objeto de adquirir un conocimiento específico. Estas comunidades son muy diversas en cuanto a su conformación ya que pueden ser:

• Pequeñas o grandes
• Con una larga historia, o bien acotadas en el tiempo
• Distribuidas en áreas extensas o cosituadas
• Homogéneas o heterogéneas en cuanto a las disciplinas y funciones involucradas
• Dentro de las organizaciones o cruzando sus fronteras
• Espontáneas o intencionales
• Invisibles (no reconocidas) o institucionalizadas

Si bien pueden tomar muchas formas, para que se constituyan como tal, deben articularse al menos 3 variables:

1. Un dominio de conocimiento, una empresa conjunta definida por el objeto de estudio.
2. Lazos sociales de mutuo respeto y confianza para el intercambio de ideas ("corazón" y "cabeza")
3. Grupo de recursos (herramientas, documentos, lenguajes, etc.) que sean compartidos en su significado.

Una de las ideas más interesantes es que -dentro de ellas- el conocimiento, tiene valor sólo en la medida en que sus integrantes lo legitiman a través de intensos procesos de interacción social. Gran parte del aprendizaje acontecido en su interior radica en que los sujetos sean aceptados en la comunidad fusionando experiencia, identidad y pertenencia. He creído entender que, el concepto de identidad aquí, refiere no a atributos previos individuales, sino más bien a un producto colectivo estructurado durante el proceso de aprendizaje.

Imagen: Cultura Medellín

Las TIC en las políticas de cooperación al desarrollo: Hacia una nueva cooperación en la Sociedad Red. Manuel Acevedo

Les recomiendo este artículo que suma algunos lineamientos interesantes acerca de la llamada "brecha digital", que complejiza a las demás brechas existentes en temas de desarrollo humano.
Aporta ideas a la discusión acerca de la utilización de las TICs dentro de las políticas de cooperación al desarrollo.
Además de revelar un problema de disponibilidad de recursos tecnológicos, insiste sobre las dificultades asociadas a un deficiente aprovechamiento cualitativo de las TICs -sobretodo a nivel estratégico.
Analiza de forma muy interesante las distancias que existen entre las teorías y las prácticas, apelando para ello al concepto de mainstreaming, entendiéndola como una tarea de re-ingeniería de la cooperación.

http://www.mujeresenred.net/zonaTIC/article.php3?id_article=140