Conocimiento para la Acción

Según Chris Argyris, las organizaciones son naturalmente defensivas porque nosotros, los humanos, somos así. Estamos equipados con un sistema de aprendizaje limitado que falla en situaciones de incomodidad o amenaza, es decir, cuando más necesitamos que funcione. Este modelo de aprendizaje, además de limitado, es autodefensivo.

Nos exige mantener un control unilateral de la situación: no poner los juicios en discusión, evitar momentos engorrosos, maximizar la ganancia y minimizar la pérdida, suprimir sentimientos negativos ("a mí no me importa", "todo bien") y mostrarse tan racional como sea posible. Esta estrategia de engaño sirve para no discutir aquello que nos afecta: todo está en orden, nada es sorprendente y mejor no hablemos de esto "para no abrir la caja de Pandora". (Fuente: Entrevista a Chris Argyris por Ernesto Gore)

El libro Conocimiento para la Acción (1999) es un material de lo más interesante y vigente luego de casi 10 años de su publicación. Explora aspectos ligados a las diferencias existentes entre teorías y prácticas, especialmente en el capítulo 3 sobre Rutinas Defensivas. ¿Cómo se manifiestan estas acciones?

1. Elaborar mensajes incongruentes.

2. Actuar como si los mensajes no fueran incongruentes.

3. Hacer de 1 y 2 incuestionables.

4. Hacer que la incuestionabilidad sea incuestionable.

¿No les suena conocido?

Las Organizaciones que Aprenden

Andrew Mayo y Elizabeth Lank (2003) trabajan en este libro aspectos ligados a la gestión del aprendizaje dentro de las organizaciones.

Rescatan el poderío del capital experiencial e intelectual contenido en las organizaciones y proponen formar líderes capaces guiar y potenciar a los demás miembros del equipo, generando ambientes de aprendizajes constantes.

Plantean además formar un "cerebro organizacional" valiéndose de la tecnología de la información, para lograr mayor interconexión entre los equipos y las redes (dentro y entre ellos)

Toman -entre otros temas- el complejo tema de las barreras organizacionales para la construcción y circulación del conocimiento.

Gestión de la Complejidad en las Organizaciones

Este libro de Jorge Etkin (2005), parece ser de lo más integrado en perspectivas en cuanto a la gestión de las organizaciones, o mejor dicho de su complejidad. ¿Por qué?

• Pone el acento en los aspectos legítimos y éticos al momento de diseñar estrategias (entre ellas las relativas a la gestión del conocimiento) en tiempos de alta incertidumbre e inestabilidad.


• No lo limita a compañías privadas, sino que hace un recorrido con relación a instituciones públicas y de la sociedad civil.


• Intenta captar la diversidad de las organizaciones.


• Integra aspectos relacionados a la necesidad de construir organizaciones más democráticas tanto en lo referido a su interior, como en su relación con la comunidad.
  

Creo que suma a una discusión que hemos tenido en varias clases y (también tomando algún café en la esquina de la facultad!) acerca de si todo lo legal que hacemos en las organizaciones es equivalente a legítimo.

Barreras individuales y organizacionales para la creación de conocimiento

Como plantean algunos autores (Krogh, Ichijo y Nonaka, 2001) la creación de conocimiento es un proceso que se presenta fágil y expuesto a múltiples dificultades. Para comprender con claridad estos aspectos, identifican en forma clara y concisa dos tipos de barreras que actúan obstaculizando el desarrollo del conocimiento:

• Barreras Individuales
• Barreras Organizacionales

Las Barreras Individuales aluden a aquellos obstáculos ligados al efecto que producen en las personas el enfrentamiento a nuevas experiencias, o sea, la modalidad de reacción particular que tiene cada sujeto frente a lo desconocido. Esta peculiaridad estará íntimamente ligada a las experiencias (cenestésicas, sensoriales y mentales) que han conformado su visión acerca de la realidad.

Destacan al menos 2 variables importantes:

• una limitada capacidad de incorporación de nuevos elementos a su experiencia previa, estableciendo una "barrera/fuga mental" que produce el progresivo distanciamiento del sujeto del proceso de compartición-construcción del conocimiento.
• la amenaza a la identidad personal, quizás la barrera más profunda, ya que deja en evidencia la íntima relación existente entre el "yo hago" y el "yo soy" (entre conocimiento e identidad) En algunas personas la adquisición de nuevos saberes significa realizar ajustes importantes en su modo de ser, los cuales pueden ser experimentados como estresantes.
  

Las Barreras Organizacionales: Al igual que las anteriores, suelen ser producto de tendencias humanas naturales: básicamente el temor a lo desconocido, a perder la seguridad. La diferencia con las anteriores es que están ancladas en procesos colectivos.
Los autores describen dentro de ésta área 4 grandes barreras:

1. La necesidad de tener un lenguaje legitimado: poder hablar y ser escuchado.
2. Anécdotas de la organización: ¿cuál es la historia de trasfondo que trasmiten?
3. Los procedimientos: ¿hasta dónde se pueden ignorar los manuales para innovar?
4. Los paradigmas de la compañía: creo que es el más importante, y se liga directamente a la cuestión de la identidad personal, por su papel altamente socializador. El paradigma organizacional permite "la adecuación de la persona" a los ideales de la compañía, pero ¿hasta que punto este aspecto es una limitante para el desarrollo de ideas disrruptivas?

Imagen: manuelgros.bligoo.com

Cómo compartir información

Para ampliar el post anterior sobre conocimiento común. Nota de Gabriela López Galelo
La Nación
http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=601553

Imagen: La Nación

El conocimiento común y su transferencia

Nancy Dixon (Dixon, 2001) trabaja sobre un tema muy visto: las implicancias del conocimiento común como un activo (intangible) de las organizaciones que no sólo debe ser creado -sino además- fortalecido.

La autora distingue este tipo de conocimiento como aquel que surge de la experiencia diaria en una organización, diferente de aquel que se encuentra en base de datos, libros, protocolos de procedimientos, etc. Alude a un "como hacer" determinadas tareas y su valor radica en que justamente no está disponible para los competidores.

Una idea interesante radica en que la nomenclatura "común" no debe ser confundida con atributos superficiales del conocimiento, sino más bien a aspectos compartidos colectivamente por la comunidad que los utiliza. Por este mismo motivo ese conocimiento puede ser adecuado a situaciones específicas dentro de la organización.

Dixon plantea una serie de preguntas acerca del modo en que este conocimiento circula, y define 5 tipos de transferencias:

• En Serie: un equipo realiza una tarea y luego la repite en otro contexto


• Cercana: un equipo transfiere conocimientos a otro que hace un trabajo similar en un contexto similar, pero en una localidad diferente.


• Lejana: dos equipos intercambian conocimientos básicamente tácitos acerca de tareas no rutinarias que afectan a una parte específica de la operación.
  
• Estratégica: conocimientos muy complejos referidos a cuestiones generales del negocio o a grandes partes del sistema deben ser transferidos entre dos equipos que pueden estar separados tanto geográfica como temporalmente.
  
• Experta:se requiere compartir un conocimiento explícito sobre una tarea que se realiza con poca frecuencia.
  

No está demás aclarar, que si bien la autora diferenció las transferencias en estas 5 tipologías, determinadas situaciones en las empresas condensan -la mayor parte de las veces- una combinación de ellas.

Imagen: icmab.es

La experiencia tutorial como instancia de aprendizaje mutuo

David Pease (Pease, 2009) retoma a partir de relatos personales, la vieja y conocida dupla Tutor-Aprendiz y redefine la relación en términos de "Tutorial Contemporáneo" como aquel vínculo que puede ser formal e informal pero que indefectiblemente será una experiencia educacional-afectiva que tendrá objetivos, metas, roles compartidos y por sobre todas las cosas visión de futuro. El tutor será guía, facilitador del aprendizaje.

Para que la relación sea efectiva el tutor deberá desarrollar características que les son propias, a saber:

• Confianza mutua, ésta garantizará el diálogo objetivo, sin prejuicios. Fallar será una oportunidad más para aprender.


• Espíritu desafiante, estimulando al aprendiz para garantizar nuevas oportunidades y retos.


• Retroalimentación significativa: Este punto me pareció central: pautar de entrada el modelo de retroalimentación de modo tal que sea un instrumento útil para el aprendizaje. El autor señala especialmente la necesidad de que el tutor sea empático al momento de comunicar el feed-back.


• Alternativas de oferta, tendientes a expandir puntos de vista e identificar las consecuencias de cada uno de ellos, abriendo el abanico de oportunidades.


• Reflexión: La relación tutorial efectiva ayudará al aprendiz a reflexionar sobre sus experiencias anteriores y lecciones aprendidas, para la toma adecuada de desiciones.

Además el modelo tutorial estará orientado a desarrollar:

• Planes de acción, que deberán ser previamente estructurados en conjunto a través del diálogo


• Objetividad: Entendí este punto como un factor de Abstinencia (en sentido terapéutico), donde el tutor motiva e inspira al aprendiz hacia el cumplimiento de sus sueños, pero siempre tomando distancia, cuidando que sea por sí mismo.

La relación tutorial, entendida como un desarrollo que provee una experiencia holística, (en un marco a corto plazo, con un comienzo, desarrollo y fin) pareciera tener elementos comunes con el coaching ontológico. Uds. ¿qué opinan?

Imagen: unacar.mx